如果您初到中冶北方谈项目，那么您将有机会看到一部片子，大家称之为“中冶北方宣传片”；您还会得到一本16开大小的画册，即《中冶北方公司简介》。随后，您可对中冶北方有直观、深入地了解，这将有助于您迈出同中冶北方合作的第一步，因为，了解是合作的开始。
2004年12月，鞍山冶金设计研究总院（中冶北方前身）完成分立式改制，成立中冶北方工程技术有限公司，中冶北方从此完成向公司制市场竞争主体的转变。市场化经营，除了必须拥有安家立命的看家本领——核心技术外，还要对自身产品进行包装，从而将自己多年的技术沉淀、经营业绩、业务范围、人力资源、企业文化、形象信誉等打包推销给国内外广大潜在业主。产品包装的载体即是前述的宣传片和《公司简介》。时任办公室副主任、企划部部长的肖青波正是这个包装项目的总策划。
搞经营的人说：虽然这些东西对合同签订与否并不起决定作用，但是因为它直观地向客户展示了企业的业绩和形象，方便了项目洽谈，因此，可以认为它间接促成了双方合作。肖青波坦言：“服务生产经营本是我们搞管理工作的出发点，能有这样的评价足矣！”
肖青波这样看待管理岗位的工作：所谓国际工程公司就是高技术密集、高管理密集的工程总承包企业。建立健全现代企业制度使中冶北方真正从设计院模式向工程公司模式转换，不仅是生产经营模式的单纯转换，还要求各项配套工作的联动，这其中也要求企业的管理工作向国际工程公司看齐，要区别于事业单位的管理模式。
实践证明，一个企业的管理工作做不到位，体制潜在积极的作用不能发挥，那么再先进的核心技术、再高素质的人才队伍也都无济于事。中冶北方要成为大型现代化国际工程公司，不仅要拥有深厚技术沉淀和大批高素质技术人才，还要拥有适应国际工程公司运营的管理体制以及高素质的管理岗位从业人员。这也正是肖青波一直致力于本岗位管理创新的动力所在。
2007年，肖青波开始负责中冶北方公司生产管理工作，担任科技质量部部长，而其最重要的职能就是搞好产值分配。拟定微观细化的标准是搞活分配的前提，按肖青波的话：“有了细化标准，搞活分配才不至于跑偏，才能既让公司决策层、执行层满意，又让广大员工满意。”为此，肖青波带领他的团队深入生产一线对各专业业务基本情况及其在各类工程项目中工作量的多少、占整个生产要素的比重进行调查研究。“如果没有实实在在的客观数据，就不可能对一个项目各生产要素的贡献大小、工作量多少进行客观的评估”他说，“那么，分配管理的具体操作就不可能符合客观实际。”
肖青波常常挂在嘴边的话是：“管理也出效益。”对于一个计划经济时期的事业设计单位，管理重在“管”，事无巨细，统统包管。对于一个拥有健全现代企业制度的公司制设计企业，管理则重在“理”，即合理调配内部资源以最优的配置方式创造效益并且在其后的分配过程中打破旧有事业单位体制下大锅饭分配机制，理顺各利益主体的关系，充分体现按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，从而为下一轮效益的创造营造良好氛围，激发更大工作热情。“个体与集体的关系永远是辩证统一的，”他说，“充分激发个体员工的工作热情，使大家‘个个争先，人人奋勇’必定会为企业创造高效益，而高效益自然会回报到每个个体，特别是那些对企业起关键作用、核心作用的技术骨干、核心人才。这样就形成了个体与整体良性互动的局面。”
2008年初，综合管理信息系统成功上线运行，标志着中冶北方信息化建设、标准化建设取得里程碑式的进展。从此，公司生产经营模式、各项管理模式从传统向拥有现代企业制度的工程公司标准化、规范化模式的转变具备了客观条件，即具备了信息平台。
2008年岁尾，京城传来喜讯，中冶北方被授予 “中冶集团创新型企业”，这意味着中冶北方历时两年的中冶集团第二批创新型企业创建工作圆满完成。而此前不久，中冶北方亦被确认为第十一批省级企业技术中心。肖青波如是说：“作为一个现代企业制度的工程公司，一个独立的市场竞争主体，必须要拥有尽可能多的自主知识产权、核心技术以及强大的科研能力，这样才能在市场竞争中脱颖而出，才会持续发展。搞好科研业建工作是我的份内事，责任重大啊。”提起科研业建这个“份内事”，肖青波不无感慨地说：“虽然中冶北方掌握的核心技术处于国内领先地位，但还要不断完善业务建设和科技创新的管理办法和手段，以拉近同国际先进技术水平的距离。”
可以说，肖青波带领的科技质量部团队在本职领域行使职能的圭臬有二：一是按照国际通行的工程公司模式；二是拥有现代企业制度的市场竞争主体的运行模式。
中冶集团前任董事长曾说：“管理也是核心竞争力，也是持续发展能力的重要组成部分。”基于此，中冶北方2008年三位劳模之一席授予了管理岗位，于是，肖青波便享有了该项殊荣。